Yazılar

Müşteri Deneyimi Haritası Hazırlarken Dikkat Etmeniz Gereken 7 İlke

Bir önceki yazımızda Müşteri Deneyimi Haritası’nın ne olduğu ve deneyim dünyasında var olmak isteyen şirketler için ne tür işlevleri olduğunu ele almıştık.

Bu bölümde deneyim haritasını oluştururken dikkat edilmesi gereken ve başarılı bir deneyim haritası için uyulması gereken 7 ilkeden söz edeceğiz.

deneyim-haritasi-1ilke-562x300

1 – Tüm Birimlerden Oluşan Bir Ekip Oluşturmak

Deneyim Haritasını şirketteki tüm birimlerin temsilcilerini kapsayacak şekilde geniş bir ekip (Deneyim Haritalama Ekibi-DHE) tarafından oluşturulması gerekir. Özellikle müşteriyle doğrudan temas eden birimlerin mutlaka DHE’ de yer alması gerekir. Satış, Pazarlama, Müşteri ilişkileri ile sınırlı kalmadan, Üretim, Satış Destek, IT, IK, Finans, iş geliştirme, Arge vb gibi diğer birimlerin de DHE’ de temsil edilmeleri oluşturulacak haritanın gerçeğe yaklaşmasını sağlayacaktır.

Deneyim Haritalama Ekibine müşterilerin de dahil edildiği çalışma örnekleri vardır.Ancak bu durumda DHE’ye dahil edilecek müşterinin, tüm müşterileri temsil edemeyeceğinin farkında olmak gerekir. Ekibin sürekli bir üyesi olmasa da belli aşamalarında ekibe müşterileri dahil etmek daha anlamlı olacaktır. Farklı müşteri segmentlerine uygun olarak davet edilecek müşterilerde de çeşitliliğe gitmek gerekecektir. Bazen cinsiyete göre deneyimler ve beklentiler farklılaşırken bazen de yaş gruplarına göre şirketten beklentiler ve deneyimin dinamikleri değişebilmektedir.

deneyim-haritasi-ilke2

2- Gerekli Verilerin & Çalışma Ortamının Hazırlanması

“Müşteri gözünün” çalışmaya dahil edilmesi için deneyim haritalama çalışmasına liderlik edecek kişinin çalışma öncesi bazı hazırlıkların yapıldığından emin olması gerekir. Tüm birimlerin birer müşteri dosyası hazırlayarak çalışmaya getirmeleri sağlanmalıdır. Müşterinin gözünü çalışmaya dahil etmeyi sağlayacak verilerin kaynakları: Call Center kayıtları, web sitesi logları, müşteri anketleri, müşteri mailleri, müşterilerin sosyal medyada paylaştığı yorumlar, bire-bir müşteri görüşleri, odak grup çalışmaları vb. gibi müşterinin sesini ve davranışlarını içeren tüm niceliksel ve daha çok niteliksel verilerdir.

Çalışma odasında büyük bir tahta, renkli kalemler, post-it ler vb. tüm fiziksel ihtiyaçların hazır olması gerekir. Çalışma ortamının rahat ve esnek olması ve katılımcıların yaratıcılığını desteklemesi gerekir. Katılımcılar arasında yönetici ve çalışanlar bir arada ise alt-üst ilişkisinin o odanın sınırlarına girmemesi sağlanmalıdır. Tüm katılımcılar özgürce düşüncelerini ifade edebilmelidir. Hiç bir düşünceyi bastırmamak ve dışlamamak tüm katılımcıların korkmadan özgürce sezgilerini harekete geçirerek haritaya katkı sağlamalarına imkan verir.

deneyim-haritasi-2

3 – Hayal Edilen Değil, Gerçekçi Bir Resim Oluşturmak

Deneyim haritalama çalışması, hayal edilenden ya da olması gerekenden önce mevcut durumun “gerçekçi” bir resmini çıkarmaya odaklanmalıdır. Birimlerin kendi faaliyet alanlarıyla ilişkili olan temas noktalarındaki durumu resmederken pembe bir resim çizmesi ve deneyimle ilgili kusurları başka birimlerin alanına atmaya çalışmasınınönüne geçilmelidir. Bunun için tüm çalışma boyunca akıldan çıkarılmaması gereken deneyim haritasının müşterinin gözüyle çizilmesi gerektiğidir.

Deneyim haritası mutlaka ama mutlaka müşterinizin perspektifini yansıtmalıdır. Müşteri gibi düşünmeli, onun diliyle konuşmalıyız.Tüm deneyim yolculuğunu müşterinin gözünden izlemeye çalışmalısınız. Bu bakış açısı çoğu zaman sizin kontrolünüzde olmayan süreçleride düşünmeyi gerektirir. Uçuş örneğimizdeki havaalanı ulaşımı ve otopark şirketin kontrolünde olmayabilir. Ancak uçuş deneyiminin bir parçasıdır. Yolculuğun müşterinin gözünden izlenmesi için her zaman şirket içi personelin görüşleriyle yetinemeyiz. Şirket içi birimler işlerini onlardan istenildiği gibi ve en iyi şekilde yaptıklarına inanırlar. Ancakistenilen iş yapma biçimi müşterileri çileden çıkarıyor olabilir.

Deneyim haritası müşterinin amaç ve beklentilerini de içermelidir. Bu alandaki zorluk farklı müşterilerin farklı beklentilere ve amaçlara sahip olmasıdır. Aynı zamanda yolculuğun belli evrelerindeki beklenti ve amaçların da farklı olduğunu gözden kaçırmamalıyız. Web sitenizi incelerken ya da sizi telefonla aradığındaki beklentileri ve amaçları farklı olacaktır. Özellikle farklı müşteri gruplarına kitlesel hizmet sunan bir şirket için tüm farklı beklentileri karşılamak mümkün olmayabilir. Ancak yapılacak derinlemesine çalışmalar müşteri segmentlerine göre yoğunlaşan beklenti ve amaçları tespit etmemizi sağlayacaktır.

deneyim-haritasi-3

4 – Kritik Temas Noktalarını Belirlemek

Deneyim haritasının olmazsa olmaz unsuru temas noktalarıdır. Temas noktaları müşterinizin sizinle temas ettiği tüm noktalardır. Temas noktası yaygın olarak sanıldığı gibi sadece insan-insana iletişimin kurulduğu noktaları içermez. Bir banka için banka şubesindeki vezne temas noktadır, aradığınız çağrı merkezi de. Ancak temas noktaları bunlarla sınırlı değildir. Bankanın web sitesi, sosyal medya hesapları, bankamatik cihazları, kullandığınız banka kartları, bankanın reklamları, hatta bankanın logosu, şube dış cepheleri bile bir temas noktasıdır. Sadece karşılıklı etkileşimin olduğu noktalarla sınırlı değildir.Müşterinin markaya değdiği her nokta bir temas noktasıdır. Hatta bazen yukarıdaki otopark örneğinde olduğu gibi şirket olarak sizin kontrolünüzde olmayan temas noktaları bile vardır.

Her temas noktasında müşterinin neler yaptığı, neler beklediği, mevcut durumda o temas noktasında yaşadığı etkileşim hakkında ne düşündüğü ve neler hissettiğini ayrıntılı şekilde keşfetmemiz ve bunu haritada göstermemiz gerekiyor.

Temas noktalarının belirlenmesinden ve yukarıdaki şekilde haritaya aktarılmasından sonra hangi temas noktalarının müşteri deneyimi için kritik öneme sahip olduğunun belirlenmesi gerekiyor. Genelde müşteri ile şirketin karşılıklı etkileşime girdiği tüm noktalar kritik olmayı hak ederler ve Kritik temas noktası olarak gösterilmelidir. Kritik temas noktalarının haritanın bütününde kolayca fark edilebilmeleri gerekir. Kritik temas noktalarındaki etkileşimlerin oluşturduğu duygular müşteri sadakati ya da müşterinin bizi terk etmesinde önemli etkileri vardır. Gerçeklik anları dediğimiz deneyimler genelde kritik temas noktalarında oluşur ya da tersi de doğrudur, gerçeklik anlarının yaşandığı her temas noktası kritiktir.

5- Gerçeklik Anlarını Keşfetmek

Müşterilerin yaşadığı bazı etkileşimlerin deneyimin bütünü üzerinde diğer etkileşimlere göre daha baskın bir etkisi vardır. Bu türden etkileşimlere “gerçeklik anları” diyoruz. Örneğin oteller için resepsiyondaki, otele kabul ve giriş anında yaşanılan deneyim, otelde yaşanacak deneyimin bütünü üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir. Resepsiyonda yaşanan bu gerçeklik anın olumsuz bir deneyime dönüşmesi durumunda, bundan sonraki temas noktalarında her şey yolunda gitse bile otelle ilgili bütünsel deneyim olumsuz ya da yetersiz olarak nitelenecektir. Deneyim haritasının süreçteki tüm gerçeklik anlarına işaret ediyor olması gerekir.

deneyim-haritasi-4

6- Duygu Boyutu

Duyguların deneyim dünyasındaki krallığından önceki yazımızda detaylıca bahsetmiştik. Müşteriler için yaşadıkları deneyim çoğu zaman duygulanım içeren düşüncelerle ifade edilecektir. Deneyim haritalama çalışmasının duyguları da içermesi gerekir. Müşterilerinizin deneyim yolculuğunun her noktasında ne yaptığı ve ne düşündüğü kadar ne hissettiğini de resmetmeliyiz. Nerelerde deneyimden keyif alıyor, eğleniyor, heyecanlanıyor, hangi noktalar da geriliyor, sıkılıyor ya da öfkeleniyor?

Bunu ifade etmek için bazı haritalama çalışmalarında gülen, nötr, üzgün, kızgın vb. yüz ifadeleri kullanırken bazı çalışmalarda da 1den 10’a kadar bir duygu skalası ve renkler kullanıldığını görüyoruz.

Duyguların oluşumunda ve tetiklenmesinde kritik bir öneme sahip olan duyusal uyarıcılarıda unutmamak gerekiyor. Deneyim yolculuğu boyunca müşterilerimizin beş duyusunanerelerde ve neyle nasıl bir uyarıda bulunduğumuzu da haritaya yansıtmalıyız.

7- Zaman Boyutu

Deneyim haritasının mutlaka zaman boyutunun da olması gerekir. temas noktalarındageçirilen sürenin ölçümlenmesi ve haritada gösterilmesi gerekir. Zaman, yaşanılacak deneyim üzerinde etkilidir. Bir restoranda siparişin alınma süresi, yemeğin servis edilme süresi ya da bir mağazada kasadaki bekleme süresi vb. Çağrı merkezleriyle yaşanılan deneyimde bekleme ve doğru kişiye ulaşmak için harcanan zaman müşterilerin deneyimleri üzerinde olumlu ya da olumsuz etkileri vardır.

Ercan Kalit

Müşteri Deneyimi Haritası Nedir?

Müşteri deneyimi sadece pazarlama ve satış birimlerinin faaliyetleri sonucunda oluşmaz. Müşteri deneyimi, şirketin müşteri ile temas eden tüm noktalarında yaşanan deneyimlerin bir bileşimidir. Fonksiyonel ayrımlar, departmanlar, şirketlerin kendi iş süreçlerinin bir sonucu olarak eski dünyanın şirketlere hediyesidir. Müşteriler genellikle şirketleri birimlerine göre ayırmazlar. Onlar için temas ettikleri tüm noktalarda karşılarında hep aynı şirket vardır. Şirketleri bir bütün olarak tüm birimleriyle tek bir kişi olarak algılarlar. Şirketi temsil eden kişiler her temas noktasında değişse de günün sonunda yaşanılan deneyim bir bütün olarak tüm şirkete aittir.

Bu durum müşteri deneyimini yaratırken ve sunarken resmin bütününü görmeyi gerektirir. Bunun için kullanılacak etkin çözümlerden birisi de Müşteri Deneyim Haritasıdır. Son yıllarda yeni yeni duymaya başladığımız bu kavram dünya literatüründe Customer Experience Map ya da Customer Journey Map olarak bilinmektedir. Sadece özel sektör değil kamu kuruluşları hatta hükümet seviyesinde de kullanım örneklerine rastlayabiliyoruz. Örneğin, İngiliz hükümeti “vatandaş deneyimlerini” detaylı şekilde haritalandırmıştır.

Musteri-Deneyimi-Haritasi2-537x300Müşteri Deneyimi haritası, müşterilerin şirketinizle yaşadığı tüm etkileşimlerin, müşterinin gözüyle baştan sona kadar tüm süreci ve duygusal durumları da içerecek şekilde resmedilmesidir. Bu görsel temsil, müşterilerin şirketinize ait ürün ve hizmetleri nasıl kullandığı, hangi adımlarla süreci izlediği, nasıl karar verdiği, sürecin her adımında nasıl duygulanımlar yaşadığını zaman mekan ve duygu perspektifinden ortaya sermektedir.

Örneğin bir uçuş deneyimini düşünürsek, müşterinin deneyim yolculuğu uçuştan çok önce başlar. Bilet için araştırma yapma, web siteniz, biletleme işlemi için internet ya da çağrı merkezi kullanımı, havaalanına ulaşım, arabasıyla geliyorsa park konusu, check in işlemleri, uçağı bekleme, uçağa alınış, uçuş öncesi hazırlıklar, uçuş esnasında yaşanılanlar, ikramlar, dinlenme, uçuş zamanını değerlendirme, uçaktan çıkış, valizler,  havaalanından çıkış, evine/oteline ulaşım. Bir uçuş deneyimi tüm bu noktalarda yaşanılan deneyimlerin bir bütünü olacaktır. Deneyim haritasının tüm bu noktaları içermesi gerekir.

Müşteri Deneyimi haritaları birimler arasındaki odak farklılıklarını “müşteri deneyimi odağında” birleştirerek tüm şirketin tek vücut halinde çekirdek ideolojisini yaşatma imkanı vermektedir. Organizasyon şemaları ağırlıklı olarak ürün/hizmet odaklı olarak şirketin kendisi için oluşturulurken, şirketin iş yapma biçimini ortaya sererken, deneyim haritaları “müşteri”yi odağa yerleştirerek müşterilerin gözüyle şirketle nasıl bir ilişki yaşadıklarını, müşterinin yolculuğunu resmeder.

Musteri-Deneyimi-Haritasi-490x300Müşteri Deneyimi Haritaları büyük resmi gözler önüne sererken, müşterilerle tüm temas noktalarını, bu noktalardan kritik öneme sahip olanları, deneyimin yoğunluğunu belirleyen “gerçeklik noktalarını” keşfetmemize yardımcı olurlar. Deneyim haritası, İçerden-dışarıya doğru inşa edilen iş süreçlerini tersine çevirerek dışarıdan-içeriye doğru oluşturulan müşteri deneyim yolculuğuna dönüştürür. Şirket olarak temel marka mesajımızın, esas satış önermemizin, tüm temas noktalarında tutarlı şekilde yaşatılıp yaşatılmadığını anlamamızı sağlar.

Temas noktalarının birbirleriyle ilişkilerini ve temel marka deneyimine nasıl hizmet ettiklerinin ortaya çıkması, şirket içindeki tüm birimlerin aynı amaç doğrultusunda birleşmesine ve ortak bir anlayış oluşturmalarına olanak sağlar. Genelde birbirinden kopuk şekilde kendi faaliyetlerine odaklanan birimlerin şirketin bütünü içindeki varlık nedenlerini ve bütünsel deneyime nasıl katkı sağladıklarını anlamalarına yardımcı olur.

Müşteri Deneyimi haritaları, yöneticiler için de büyük resim içinde aksayan noktaları, müşterilerin ilişki sürecini nerede ve neden terk ettiklerini keşfetmelerine olanak sağlar. Ellerindeki kaynakları “kritik temas noktaları” ve “gerçeklik anları” kriterlerine göre yeniden planlamalarına imkan verir. Tüm yolculuğu müşterinin gözünden izlemek müşteri odaklılık yolunda gelişim fırsatlarını ve fark yaratacakları alanları ortaya çıkararak önemli bir rekabet avantajı yakalamalarına imkan verir.

Müşteri Deneyimi haritası oluşturmanın standart bir yol haritası yok çünkü tek bir deneyim yok. Şirketler çekirdek ideolojilerine göre yaşatacakları deneyimin bir ana temasınıoluştururlar. Bu temayı tüm yolculuk boyunca koruyarak müşterilerine tutarlı ve anlamlı bir deneyim yaşatmaya çalışırlar. Deneyimin kişiselliği ve farklı ihtiyaçlara göre çeşitlenen organizasyon yapılarına göre her şirketin deneyim haritası kendine özgü ve özel bir haritadır. Ancak deneyim haritasını oluştururken dikkat edilmesi gereken ve başarılı bir deneyim haritası için uyulması gereken bazı ilkelerden söz edebiliriz.

Ercan Kalit

Kader Kurbanı Değil En Çok Kendimizin Kurbanıyız

Mutluluk için ÖZünü GÜRleştirmek

Çoğu zaman farkında olmadığımız birden çok hapishanede yaşıyoruz, bunlar öyle hapishaneler ki çitleri kendi düşüncelerimiz tarafından örülmüş. Kendi düşüncelerimizin mahkumu oluyoruz.

Bir de ayağımıza geçmişin prangası vurulmuşsa hareket edemez hale geliyoruz. Geçmişimizin bugünü ele geçirmesine izin verdiğimizde adeta hapishane içinde yeni bir hapishane daha yaratmış oluyoruz.

Tüm bunlar yetmezmiş gibi bazen de sahip olduklarımız bize sahip olmayabizi yönetmeye başlıyorlar. Bu da başka bir esaret yaratıyor. Tüm bu esaretlerin ortak noktası hepsinin merkezinde kendimizin olması.

Kader kurbanı değiliz, en çok kendimizin kurbanıyız çoğu zaman.

Tüm yolculukların ilk adımı “Uyanış”. Bu uyanış özgürlüğe doğru atılan ilk adım.

Hepimizin ortak bir özlemi var, “Mutlu Olmak”, “Yaşamımızdan sevinç duymak” Bizi neyin mutlu edeceğine dair beklentilerimiz bizi farklılaştırsa da bu arzumuz ortak. Bir çok hedefimizin nihayetinde bu arzumuz var. Örneğin çok başarılı bir satışçı olmak istiyorum, evet böyle olunca ne olacak? daha çok para kazanacağım, böyle olunca ne olacak, sahip olmadığım şeylere sahip olabileceğim, ya da yönetici pozisyonuna terfi edeceğim.. vb bu zinciri “ee şimdi ne olacak..” diye sonuna kadar götürdüğümüzde mutluluğu ve sevinci buluruz.

Bunca teknolojik gelişme, yaşamın görece kolaylaşması ve ürünlerin tüm dünyaya bu kadar yaygınlaşmasına rağmen, tüm dünyada (Türkiye dahil) depresyon, kaygı bozukluğu vb. rahatsızlıkların hızla artmaya devam etmesi (orta ve yüksek gelir seviyesine sahip “başarılı” insanlarda dahi) düşündürücü.

Bu konuda dünya ölçeğinde yapılan bir çok araştırmanın ortak bulgularına dayanarak çağımızın en önemli ve gizli yaygın hastalığının “anomi” olduğunu söylüyor dünya psikologları. Anomi, kısaca Anlamsızlık hastalığı denebilir.

Uğruna yaşanacak bir “anlam”…

Ülkemizdeki önemli düşünürlerden ve Anadolu bilgeliğinin farkındalığıyla insana dair yoğun araştırmalarını kitlelere ulaştırabilmiş üstatlardan psikoterapist Prof.Dr.Kemal Sayar’ın bir TV söyleşisinde bizleri uykudan uyandırmak için çaldığı şu gongun sesine kulak verelim:

“ Varlığımın bu yaşamdaki anlamı ne? benim varlığım bu dünyada neyi değiştiriyor. kaç kişinin hayatına ışık veriyor? varlığımla kaç kişinin hayatını güzelleştirebiliyorum…”

“Hayatın Anlamı”nı bulma derdine düşmek istemeyip bunun felsefecilerin işi olduğunu düşünebilirsiniz. Ama en azından kendi yaşamımızın “anlamını” bulmamız en azından aramamız ve bu anlamın tüm yaşam yolculuğumuza rehberlik etmesine izin vermeliyiz.

İş dünyası uzun yıllar değerlerden uzak pragmatik ilkelere sarıldılar. Buradan süzülmüş pratik tavsiyelerin sıralandığı iş kitapları dilimize çevrildi ve işimizi daha iyi yapmayı oralardan öğrenmeye çalıştık. Bilginin şirketlerin tekelinde olduğu eski yıllarda kısmen işe yarıyordu bu mucize vaat eden teknikler. Sonra bilgi herkese açıldı ve bu teknikler işe yaramaz hale geldiler.

Bu gelişmelerden sonra iş dünyası “Değerler”i yeniden keşfetmeye başladı. Belki bazıları bunu toplumsal faydayı gözetmeksizin sadece gelirlerini attırmak için içeriklerini boşaltıp manipüle etmeye çalıştılar. Söylemlerinde ” yüksek insani değerleri” eksik etmeyenler hem müşterilerine hem de çalışanlarına karşı bu değerlerden uzak uygulamalar sergilediler.

İyilik, dürüstlük, yardımseverlik vb. gibi bizi insan yapan değerlerden uzak,anlamsızlık hastalığının pençesinde savrulan bir insanın başarılı olamayacağını, mutluluk için özüne dönemeyeceğini düşünüyorum.

Bu nedenle yola kendimizden başlamalıyız. İster hayatın anlamının peşinde olalım, ister iş hayatında başarının peşinde , isterse sadece yaşamında huzur ve mutluluk arayan isteyen biri. Kendimizi bilme yolculuğuna çıkmak için önce uyanmak gerekiyor.

Mevcut durumumuzdan memnunsak ya hapishanelerimizin içinde “öğrenilmiş çaresizlik sendromu” yaşıyoruz ve uyanmak, yolculuk vb. istemiyoruz ya da ne mutlu sizlere ki, yolculuğu çoktan tamamlamışsınız, hepimizin aradığı mutluluğa zaten kavuşmuşsunuz. Başkalarına karşı ne söylersek ne iddia edersek edelim kendi içimizde hangi durumda olduğumuzu nasıl anlayacağız, nereden bileceğiz? kendimizi de kandıramayız ya..

Bir bilge şöyle demişti bir zamanlar “akşam yatağa yattığında kendini dinlediğinde bak içine, sevinç duyuyorsan kendi varlığından, olmuştur, ölçü budur..” Bu bir iddia işi değildir, söz ile değil hal ile anlaşılır.

Uykudan uyanıp bu yolculuğa çıkmak isteyenler için çok şanslı bir coğrafyada yaşadığımızı belirtmek isterim. Batı kültürü “anomi” (anlamsızlık) hastalığına çare aramak için özellikle uzak doğu kültürünü didik didik ettiler ama temel felsefesinden uzaklaşıp yaşantılamadan hap haline getirilmiş pratik mucizevi bilgi” tutumlarıyla işin kısa sürede suyu çıktı. Kendi kadim geleneğinin köklerinden koparılmış, sürecinin bütünselliği görmezden gelinip, içselleştirilip yaşantılanmadan“mutluluk ve anlam hapı” niyetine tüketim nesnesine dönüşen bu geçici yolculuklar, ruhların derinliklerindeki “sıkıntı” ya çare olmamıştır.

Çare bir yana uyanmayı beklerken, içinde bulunduğumuz “uykuyu” daha da derinleştirmiştir.

Bizler şanslıyız ki Anadolu toprakları, insanın gelişimine, kendini bilme yolculuğuna dair yol gösterecek onlarca bilge insanla dolu. Yunuslar, Mevlanalar, Niyaziler, Emreler.. saymakla bitmeyecek bir zenginlik.

Bu zenginlikten, Anadolu Bilgeliğinden bir sözle yazımızı tamamlayalım:

“hep arar idim bulamadım, arayışım bana bulgu oldu”

Sevgiyle kalın

Ercan Kalit

Müşteri 3.0 ile Tanışın.!

“Müşteri Deneyimi” dünyasındaki yolculuğumuza, Deneyim dünyasının kalbindeki “Müşteri” kavramı ile devam ediyoruz. “Müşteri” kavramının yeni dünyadaki anlamını ayırt edebilmek için pazarlamada sık kullanılan “müşteri 3.0” benzetmesini kullanacağız.

Müşteri 1.0

Müşteri 1.0 dünyasında hem bilginin şirketlerin tekelinde olması hem de ürün ve hizmetlerdeki kısıtlılığa karşın talepteki bolluk nedeniyle güç tamamen şirketlerin elindeydi. Birbirleriyle iletişimleri olmayan müşteriler şirketler karşısında bireyler olarak güçsüz ve pasif bir konumdaydılar. Şirketler tarafından kendilerine dayatılan ürün ve hizmetleri çok da sorgulamadan kabul etmekten başka seçenekleri de yoktu.Şirketlerin gündemlerinde müşteriler değil ürünler ve üretim süreçleri vardı. Maliyetleri düşürmek ve üretimde ölçek ekonomisini yakalamak en önemli hedefler arasındaydı. Müşteri 1.0 için ürüne sahip olmak en önemli güdüleyici faktördü.

Müşteri 2.0

Teknolojinin itici gücüyle ürün ve hizmet bolluğunun yarattığı rekabetin bir sonucu olarak müşterinin bu ilişkideki öneminin fark edilmesiyle Müşteri 2.0 dönemi başlamış oldu. Rekabete karşı ilk tepki ürün ve hizmetlerin farklılaştırılması olarak ortaya çıktı. Memnun olmayan müşterinin rakip ürünlere erişim imkanı şirketleri ürkütmeye başlamıştı. Şirketler müşterilerini dinlemeye ve önemsemeye başladılar. Şirketlerin odağına kalite ve memnuniyet kavramları yerleşti.

Şirketlerin hala gücün kendilerinde olduğuna inandıkları bu dönemde hala gerçek anlamda müşteri odaklı olmaktan uzaktılar. Müşterilerin gücünü fark etmeye ve onlara kulak kabartmaya başlamışlardı ancak tüm faaliyetlerin odağında hala ürünler ya da hizmetler vardı. Müşteri merkezli bir dünya için hala gidilecek uzun bir yol vardı. Bu bolluk dünyasında müşterinin de ilk ve en öncelikli talebi “kalite” idi. Onun da odağında ürün ve hizmetler vardı. Vaat edildiği şekilde ve kaliteli olmak kaydıyla sunulması beklentilerinin karşılanması için yeterliydi.

Müşteri 3.0

Kalitenin yaygınlaşması onun fark yaratma gücünü kaybetmesine neden oldu.Kaliteli ve iyi ürün/hizmet, zaten beklenen olağan bir standart haline geldi. Ürünlerde ciddi ve ses getirecek bir fark yaratmanın maliyeti çok yükseldi, üstelik siz bu maliyete katlansanız bile ortaya koyduğunuz farklılaşmanın taklit edilmesini engellemek neredeyse imkansız hale geldi.

Müşterilerin dünyasında da baş döndürücü bir iletişim kolaylığı ve çeşitliliği yaşanmaya başlandı. İnternetin, mobil teknolojilerin ucuzlayıp yaygınlaşmasını izleyen sosyal medya odaklı ağlar müşterilerin seslerini sadece şirketlere değil aynı anda tüm dünyaya duyurmasına olanak sağladı. Aynı zamanda bilgiye erişimin ve yaymanın  kolaylığı şirketlerin elindeki en önemli güç olan bilgi tekelinin yıkılmasını sağladı. Müşteri 3.0 istediği her bilgiye istediği yerden ve istediği zamanda erişebilme gücüne kavuştu. Şirketler arkasına saklandıkları duvarlarının yıkılışını izlerken müşterilerine karşı dahaşeffaf olmak zorunda kaldılar.

Müşteri 3.0’ın  rakip ürün ve hizmetlere de kolaylıkla erişebilmesi beklentilerinin yükselmesine neden oldu. Başka şirketlerin uygulamalarını ve başka müşterilerin deneyimlerini internet dünyasından izlerken kendi beklentilerini de buna göre yeniden şekillendirmeye başladılar. Birey olarak gücünü fark eden müşteri 3.0 kendini ifade etmenin ve bu şekilde kendini yeniden yaratmanın bir yolu olarak markalara yeni bir anlam vermeye başladı.

Müşteri 3.0 artık şirketler karşısında yalnız bir birey de değildi. İnternetin sağladığı sosyal ağlar müşterilerin bir araya gelmelerini ve farklı odaklarda kendi kabilelerinikurabilmelerini sağladı. Müşteriler bir şeylerin parçası olma ihtiyaçlarını sosyal ağlarla markalar üzerinden gidermeye başladılar. Bu güç şirketlerin yok sayamayacağı bir güçtü. Bir çok şirketin acı tecrübeleri diğer şirketlere örnek olmuş ve tüm şirketler yeni iş dünyasının müşteri 3.0’ını istemese de faaliyetinin merkezine koymak zorunda kalmıştır.

Müşteri 3.0’ın tek gündemi vardı o da “kendi gündemi”, şirketler artık tüm faaliyetlerine müşterilerin gözünden yeniden bakmak zorunda. Müşteri 3.0 bireyselliğine hiç olmadığı kadar önem veren, hayatında gerçekleştirmek istediği hayalleri için şirketleri bir yardımcı gibi gören, her zamankinden daha fazlasını arzulayan ve isteyen, eğlenmek isteyen ve beklentilerinin karşılanmasından öte şaşırtılmak isteyen biri haline dönüşmüştür.

Müşteri 3.0 eskinin pasif müşterisi olmak istemiyor aksine etkin olmak şirketlerin iş süreçlerine dahil olmak onun şekillenmesinde rol oynamak istiyor. Bunun için şirketlerle ve diğer müşterilerle işbirliği yapmaktan çekinmiyor, kendisini ifade etmek ve ilgi ile dinlenilmek istiyor. Hem bir marka topluluğunun parçası olmak isterken bir taraftan da kişiselleştirilmiş bir hizmet istiyor.

Müşteri 3.0 özlemlerine kavuşmak ve yaşam kalitesini arttırmak isterken bir taraftan da  markalar aracılığı ile havalı ve çağdaş olmak, saygınlık ve statükazanmak istiyor. Müşteri 3.0 şirketler tarafından onay ve kabul görmek ve onlara güvenmek ve kendisine de güvenilmesini istiyor. Güveninin yıkılmasını asla affetmeyerek hem terk edip hem de yaşadığı sorunları dünya ile paylaşmaktan geri durmuyor.

Müşteri 3.0 hız istiyor,ürün ve hizmetlere hızla erişmek, hızla satın alabilmek, hızla eline ulaşmasını istiyor. İsteklerine karşı da hızlı çözümler bekliyor, ilişkininkolaylaştırılmasını istiyor.

Müşteri 3.0 ürün ve hizmetlerin fonksiyonel faydaları ile yetinmiyor daha çok şirketlerle kurduğu iş ilişkisindeki deneyimlerine önem veriyor. Şirketleri sadece aklıyla değil kalbiyle de değerlendiriyor, duygu ve hisleri hiç olmadığı kadar bu ilişkinin merkezinde yer alıyor. Müşteri 3.0 yaşamındaki anlam boşluklarını yaşayacağı bu deneyimlerle doldurmak istiyor.

Müşteri 3.0 ile karşı karşıya kalan şirketler, kendilerini istemeseler de eskinin güvenli limanlarından uzaklaşmış ve yeni bilinmez dünyayı keşfetme zorunluluğunun içinde buldular. Artık müşterilerin gündelik mantıklarına hitap eden, temel ihtiyaçları gideren, iş süreçlerini sorunsuz ve kaliteli şekilde işletmenin yetmediği bir dünyada ayakta kalmak zorundalar. Müşterilerle ilişkilerini yeniden düşünmek ve sadece pazarlama fonksiyonu olarak değil ancak tüm birimlerinde eşgüdüm haline bu ilişkiyi yaşatmak zorundalar.

Yukarıda tartışılan kavramlarla ilgili ülkemiz odağında bir bilgi taraması yaptığımda konunun ağırlıkla pazarlama dünyasının içine sıkıştığını görüyoruz. Bir çok pazarlama üstadımız bu yeni dünyayı ülkemiz şirketlerine anlatmaya çoktan başladılar. Bir çok şirketçe yeni nesil uçuk pazarlamacıların fantezileri olarak görülen bu yeni dünyanın anlaşılması ve giderek bu anlayışın sadece pazarlamanın değil şirketin tüm birimlerinin temel anlayışı olması gerekiyor.

Müşteri deneyimi sadece pazarlama faaliyetleriyle oluşmaz. Müşteriler şirketlerle temas kurdukları tüm noktalarda yaşadıklarıyla bu deneyimi oluştururlar. Marka, tüm bu deneyimleri bir anlamda bütünleştiren ve özetleyen bir simge olarak tüketicinin beyninde bir kısa yol oluşturur. Ancak bu simgenin içeriğinin sahteliği ve boşluğu kısa sürede müşterilerce anlaşılacaktır. Müşteriler reklamlarla yaşayacaklarını vaat ettiğiniz deneyimlere göre değil bizzat kendi yaşadıkları deneyimlere göre notunuzu vereceklerdir.İşte bu yüzden unutulmaz ve hayatları güzelleştiren bir deneyimin kötü ve eksik bir taklidini yapamazsınız. Ya da sadece vaat etmeniz yetmez deneyimi yaşatmanız gerekir. Deneyimler bireyseldir ve kişilerin kendi duygulanımlarıyla inşa edilirler. Duygulanımlar ise sadece sözlerle harekete geçirilemez. Aklı kandırmak olasıdır ama kalbi uzun vadede kandırmak o kadar kolay değildir.

Joseph Pine “Müşteriler ne ister?” adlı ünlü TED konuşmasında şirketleri özgün olmaları ve müşterilerine özgün deneyimler yaşatmaları konusunda uyarır. Şirketlerin yaptığı en büyük hatanın olmadıkları bir şeyin reklamını yapmaları olduğunu söyler. Bu da şirketleri müşterilerin gözünde yapmacık sahte bir konuma sokar. Şirketlerin kim olduklarını insanlara deneyimletmek için, kim olduklarını hissedebilecekleri fırsatlar sunmalarını önerir. Starbucks gibi şirketlerin neredeyse hiç reklam vermeden var olma sebebini buna bağlıyor. Starbucks reklam yapmayarak diyor ki, eğer kim olduğumuzu bilmek istiyorsanız, gelip bizi tecrübe etmeniz gerekiyor.

Bu konuda üç temel kuralı hatırlatarak tüm şirketleri uyarır:

  • Bir, gerçekten de özgün değilsen özgün olduğunu söyleme.
  • İki, eğer özgün olduğunu söylemezsen özgün olmak daha kolaydır.
  • Ve üç, eğer özgün olduğunu söylüyorsan, gerçekten de özgün olursan iyi edersin”

Ercan Kalit

“İnsan Odaklı” Şirket Olmak

Bir önceki “Müşteri Odaklı Şirket Olmak” yazımızda bu sürecin; karşılıklı ilişkiyi ve etkileşimi gerektiren bir el ele verme süreci olduğundan, en temelde ise “müşteri odaklı” olmaktan önce “insan odaklı” bir şirket olmayı gerektiğini vurgulamıştık.

“İnsan odaklı” şirket olmak “müşteri odaklı” olmayı da içerir ancak bunu da kapsayarak aşan ve şirketin çalışanlarını da içine alan daha geniş bir yaklaşımdır. “İnsan odaklı” olmak, müşteriler, çalışanlar, ilişkide olunan bayi ve tedarikçiler, giderek henüz müşterimiz olmayan potansiyel müşterilerimizi de kapsayacak şekilde “insan”ı varoluş amacının merkezine koymaktır.

Müşteri odaklı bir işletme olmak için öncelikle tüm çalışanlarımızın müşteri odaklı olmasını sağlamamız gerekir.

  • Bunun birinci adımı varoluş amacımızın kalbinde ruhunda müşterilerimizin olmasıdır.
  • İkinci adım ise çalışanlarımızın bu varoluş amacımızı gönülden paylaşması giderek bu amaç etrafında tek vücut olarak davranabilmelerini sağlamaktır.

Varoluş amacınız her ne ise bu amaca doğru şirketin yol almasını, sadece tepe yönetimler sağlayamaz, çalışanların bütünü ile sağlayabiliriz.

Müşteri deneyimi, şirketin müşteri ile oluşan tüm temas noktalarında yaşanılan deneyimlerle oluşur. Temas noktalarında şirketi temsil eden çalışanlar bu deneyimin hem yaratıcısı hem de sunucusu olurlar. Bu noktada herhangi bir temas noktasının ve bu temas noktasındaki herhangi bir çalışanın sürecin dışında kalması mümkün değildir. Kapıdaki güvenlikçiden tepedeki CEO’ya kadar tüm çalışanlar müşterilerin gözünde o şirketin temsilcileridir.

Tüm çalışanlarımız müşteri odaklı olmadığı müddetçe müşteri odaklı bir şirket olamayız. Tüm çalışanların şirketin varoluş amacını içselleştirmeleri ve gönülden katılım ve desteklemeleri bu amacın sadece tepe yönetimin değil tüm şirketin amacı olmasını sağlayacak en kritik koşuludur.

Maalesef bunu sadece vizyon bildirgelerimizi duvarlara asarak, iç eğitimlerle bunun önemini vurgulamak ya da iş el kitapçıklarıyla sağlamak mümkün değildir.

Çalışanların varoluş amacınız hakkında “bilgi” sahibi olması yeterli değildir varoluş amacınızın anlamının kalplerine yerleşmesi gerekir.

Çalışan Deneyimi

Müşterilerine unutulmaz deneyimler yaşatacak olanlar, şirketin çalışanları olduğu için,şirketin de çalışanlarına unutulmaz bir “çalışma deneyimi” yaşatması gerekir. Bir şirketteki çalışma deneyimi müşterilere yaşatılacak olan deneyime hem dolaylı hem de doğrudan bir etki yapacaktır.

Müşteri deneyimi üzerine yapılan bir çok araştırmada deneyimi oluşturan unsurlar içinde “çalışanların müşterilere davranış ve tutumları” oldukça önemli bir ağırlığa sahiptir. Yine bir çok araştırmada müşterilerin şirketleri terk etmesinin birinci nedeni olarak yaşadıkları ürün/hizmetle ilgili aksaklıklardan öte şirket çalışanlarının onlara karşı yaklaşım ve tutumları olduğunu bize göstermiştir.

Çalışanların tutum ve davranışlarını belirleyen en güçlü etmen ise o şirketteki çalışma deneyimidir. Çalışma deneyiminin bu kritik rolünü fark eden bir çok şirket müşteri memnuniyeti kadar çalışan memnuniyetini de ölçmektedir.

İş hayatında sohbet ettiğim çalışanların büyük çoğunluğundan bizzat duyduğum ve bir çok bilimsel çalışmanın da ortaya koyduğu gibi çalışanların şirketlerinden en öncelikli beklentisi “insan yerine konulmak ve kendisine değer verildiğini görmek.” Gartner’ın yayınladığı bir çalışmada çalışanların sadece %12 sinin kendisini şirketine bağlı hissetmesi konunun önemini ve yaygınlığını bize gösteriyor.

Bir çok şirket için bu konu maalesef sürpriz doğum günü kutlamaları, personel piknikleri, futbol turnuvaları ile sınırlı. Tabi ki sevindirici gelişmelerde oluyor, ülkemizde de bazı öncü şirketlerin IK fonksiyonu altında dahi olsa çalışan deneyimini gündemlerine almaları umut verici. IK ile ilgili bazı unvanlarda da “çalışan deneyimi” kavramını görmeye başladık. Ancak IK’nın öncülüğü ve liderliği ile  başlasa da sadece IK politikaları ve uygulamalarıyla sınırlayamayacağımız bir deneyim olduğunu unutmamalıyız.

Fiziksel çalışma koşulları, iş yapma biçimleri, organizasyon yapısı, şirkete hakim olan yönetsel iklim, Şirket içi iletişim kültürü, kararlara katılım, yaratıcılığın ve gelişimin desteklenmesi, bireylerin kendini ifade edebilmesi, şirket içi sosyal yapılar, genel şirket içi kültür (yaşam biçimi olarak), adalet, sevgi ve saygı gibi evrensel insani değerlerin gözetilmesi ve yaşatılması vb. bir çok boyutu olan bir süreç.

Nasıl ki müşteri deneyimi sadece pazarlama ve satışın değil tüm şirketin bütünsel olarak yaratacağı ve sunacağı bir ilişkiler bütünüyse, çalışan deneyimi de sadece IK’nın değil şirketin bütününü kapsayan bir ilişki ve deneyimler bütünüdür. “İnsan merkezli” bir işletme olmak çalışanlarına değer vermek ve onların hayatlarına maaş dışında bir çok olumlu ve anlamlı katkı yapmakla mümkündür.

Şirketlerin müşteriler kadar çalışanlarına da hizmet etmeleri gerekir. Bu anlayışla bir çok şirket çalışanlarını “iç müşteri” olarak konumluyor. Buradaki niyeti ve yaklaşımı takdir etmekle birlikte çalışanların müşteri değil önce insan sonra o şirketin aslında gerçek sahipleri olduğunu düşünüyorum. Çalışanlarının sevgisini kazanıp onlara ilham vermeyen bir şirketin müşterilerinin gönlünü uzun soluklu fethetmesinin mümkün olamayacağını düşünüyorum.

Müşteri merkezli bir şirket olmak isteyen tüm şirketlerin, müşterilerine yaşatacakları deneyimi kurgularken gözlerini şirketin dışı kadar içine de çevirmeleri gerekir.Müşterilerin gönlünde taht kurmak için öncelikle çalışanlarının gönlünde taht kurmaları gerekir. Bu ise herşeyden önce “insan merkezli” bir anlayışı gerektirir.

Aslında giderek -özellikle hizmet sektöründe- müşteri deneyiminin çalışan deneyiminin bir yansıması olduğunu dahi söyleyebiliriz çünkü her ikisini de belirleyen şirketin genel olarak “insan”a bakış açısı ve yaklaşımıdır.

İnsana dair her konuda olduğu gibi bu konuda da kulağımıza küpe olması gereken“Samimiyetin bir teknik olmadığıdır”. İnsani değerleri, sevgiyi, adaleti, vefayı, paylaşmayı vb. taklit edemezsiniz, ..mış gibi yapamazsınız.

İnsanoğlu (yani tüm çalışanlarınız ve müşterileriniz) samimiyetsizliği anında sezen doğal radarlara sahiptir.

Ercan Kalit

“Müşteri Odaklı” Şirket Olmak

“Müşteri odaklılık”, “müşteri merkezlilik” günümüzün en popüler işletme kavramlarından birisi haline geldi. Neredeyse müşteri odaklılık sözcüklerinin geçmediği bir vizyon misyon metni ya da şirket röportajı kalmadı.

Oysa uygulamaya baktığımızda bu kavramın sadece sözde kaldığını sıklıkla görüyoruz. Satış ve pazarlama söylemlerinde “müşteri odaklılık” kavramını sık sık kullanmalarına rağmen müşterilerin aldıkları hizmetlerin kurgusu da yaşattığı deneyim de daha çok “ürün/hizmet odaklı”.

Güventürk Görgülü hocamızın aktardığı “Bain&Co tarafından gerçekleştirilen bir araştırmaya göre firmaların yüzde 80’i müşteriye iyi bir deneyim yaşattığını düşünüyor. Oysa aynı araştırmaya göre müşterilerin yalnızca yüzde 8’i o ana kadar iyi bir deneyim yaşadığını düşünüyor” (ilgili yazı için)

Bu çelişkinin en temel nedeni “müşteri odaklılığın” şirketlerin satış öncesinden satış sonrasına kadar tüm iş süreçlerine derinlemesine yayılmamasından kaynaklanıyor.‘Müşteri’ kavramının parlak bir pazarlama sözcüğü olmaktan çıkarılıp tüm şirketin DNA’sını oluşturması gerekiyor.

Artık “müşteri odaklıymış gibi görünmek için” içeriği olmayan söylemlerle göz boyama ve müşteriye sözde şirin görünme devirleri çoktan geçti. Gücün şirketlerden müşterilere geçmesi oyunun da yeniden kurgulanmasını gerektiriyor. Şirketlerin bu değişime ayak direyebilmeleri veya değişimin etkilerinden kaçabilmeleri mümkün görünmüyor.

Müşterilerin bir şirketle yaşadığı deneyimler diğer şirketlerden beklentilerini de şekillendiriyor. Bir şirketin 24 saatte gerçekleştirdiği ücretsiz teslimat sizin teslimatlarınızı 3 günde yapmaya devam etmenizi zorlaştırıyor. Deneyim ekonomisinin öncü şirketleri hizmet standartlarını her gün biraz daha yükseltirken, hizmetleri zenginleştirirken sadece kendi sektörleri değil tüm sektörlerdeki müşteri beklentilerini yeniden şekillendiriyor. Bu akışın tersine yüzmeye çalışmak ya da akıntıya direnmeye çalışmak giderek şirketlerin varlıklarını tehdit etmeye başlıyor.

Eskinin yıkılmaz sanılan devlerinin deneyim ekonomisinin akıntısı altında nasıl zayıfladıklarını ve yerlerini yeni dünyanın genç çevik ve müşteri merkezli işletmelerine bıraktıklarını sıklıkla görmeye başladık.

Sektörünüz her ne olursa olsun artık herkes aynı zamanda hizmet sektöründe. Bu yeni dünyanın merkezinde artık tüketiciler değil “insan” var. Yeni dünyayı anlamak için öncelikle “insan”ı anlamak yola oradan başlamak gerekiyor. Şirketler uzun yıllardır merkezlerinde kendi ürün/hizmetlerini koyarak iş süreçlerini şekillendirdiler. Organizasyon yapıları, iş süreçleri, personel politikaları, pazarlama faaliyetleri, satış süreçleri hep bu odağa göre yaratıldı.

Bu yaklaşım “içerden dışarıya” yaklaşımı olarak adlandırılır. Şirketlerin güçlü olduğu dönemlerde işleri “şirketlerin koşullarıyla” yapmak müşterilerce zorunlu olarak kabul edilen bir yaklaşımdı. Şirketler ihtiyaçlar yaratarak ürünlerini/hizmetlerini satmak istiyor, müşterileri kendi koşullarına uydurmaya çalışıyordu.  Bir çok şirket günümüzde dahi hala yolu “elinde olanla” başlıyor ve bu merkezden hareketle adım adım tüm iş süreçlerini kurgulayarak elindekini en fazla şekilde nasıl satabileceğini düşünüyor.

Müşteri merkezli işletme olmak bakış açısının tersine çevrilmesini gerektiriyor.“Dışarıdan içeriye” bakmak. İşe müşteriler gibi düşünerek başlamak. Müşterilerimiz gerçekten ne istiyor? Bunu müşterimiz için en farklı ve etkileyici şekilde nasıl yapabiliriz? İşinizle ilgili tüm adımları “bu adımdaki faaliyetimiz iş süreçlerimiz verimlilik ve karlılık için nasıl olmalı” sorusuyla değil de “bu adımda müşterimiz nasıl bir hizmet almayı arzular, bu adımı müşterilerimiz için nasıl olumlu ve unutulmaz bir deneyime dönüştürebiliriz” sorusuyla yeniden kurgulamanızı gerektiriyor. Önce müşteri deneyimine olumlu yönde katkı sağlayacak şekilde kurguladıktan sonra bunu en verimli ve karlı şekilde nasıl yapacağımızı bulmalıyız.

Bu anlayış müşterinin ihtiyaç ve beklentilerini anlamanın ötesine geçerek müşterilerimizin dünyasını daha geniş bir perspektiften keşfetmeyi gerektirir. Hedeflediğimiz müşterilerimizin dünyaya nasıl baktıklarını, özlemlerini hayallerini ve değerlerini keşfetmemiz, ürün ve hizmetlerimizin bu hayalin gerçekleşmesini nasıl kolaylaştıracağını anlamamız gerekiyor.

Nasıl satacağımızdan çok müşterilerin neyi neden ve nasıl satın alacaklarına odaklanmamız gerekiyor. Şirketler olarak ne yaptığımızdan çok yaptıklarımızın müşterilerin dünyasında ne anlam ifade ettiğini, onlarda nasıl bir duygulanım yarattığını anlamamız gerekiyor.

Bu “dışarıdan içeri” yaklaşımı müşteriye boyun eğmek ve kendimizi müşteri yönlendirmesinin akışına bırakmamız demek değildir. Müşterilerin bireysel farklılıkları ve beklentilerin çeşitliliği ve hızlı değişim trendi de düşünülünce bu türden bir iş modelinin sürdürülebilirliği tartışılabilir. Burada kast edilen odağımıza müşteriyi yerleştirmek yola oradan başlamak, müşterilerle işbirliğine açık olmak ve bu anlayışla karlılığı ve sürdürülebilirliği dengelemektir.

İş ne ad verilirse verilsin akıldan kalbe de taşınsa özünde ticari bir alışveriştir. İşletmeler kar elde etmek ve büyümek isterler. Müşteriler elde ettikleri değerin karşılığını ödemeye hazırdırlar. Müşteri merkezli bir yaklaşım bize müşterilerimizin arzuladığı ve beklediği değerleri sunmanın yolunu açacaktır. Bu anlayışın merkezinde kar yaratmak değil “müşteri değeri yaratmak” yatıyor. Bu değerin bir yan fonksiyonu olarak kar elde edilmektedir.

Müşteri merkezli işletme olmak ürün/hizmet değerinden müşteri değerine doğru bir dönüşümü gerektirir. Günümüzün popüler kavramlarından olan inovasyona yön veren ürün farklılaşması ya da ürünlerin teknolojik olarak gelişimi değil müşterilerimizin arzuladığı hatta hayal dahi edemediği ama kucaklamaya hazır olduğu yeni değerleri yaratmaktır.

Müşterilerle alışveriş ilişkisini aşan duygu temelli bir ilişki kurmayı ve giderek bağ kurmayı bir kez başarınca şirketler müşterilerin dünyasını zenginleştirecek yeni değerleri onlar istemeden keşfedip sunarak müşterilerin beklentilerini ve hayallerini yönlendirme gücüne de kavuşacaklardır.

Bu karşılıklı ilişkiyi ve etkileşimi gerektiren bir el ele verme sürecidir. En temelde ise “müşteri odaklı” olmaktan önce “insan odaklı” bir şirket olmayı gerektirir. (daha fazla bilgi için “İnsan odaklı şirket olmak” yazıma göz atabilirsiniz)

Ercan Kalit

“Müşteri Deneyimi” Dinamikleri

Bir önceki yazımızda Deneyim ekonomisinin kuramsal temellerine kısaca değinmiştik. (ilgili yazımız) Deneyim ekonomisine gidişin temel güdüleyicisi “farklılaşma” ihtiyacı hatta zorunluluğudur. Sektörlerde yaşanan “özdeşleşme” arkasından çok ciddi bir fiyat rekabetini getirmektedir. Bu durum öncelikle ürünler alanında boy göstermiştir. Teknolojik gelişmeler bir yandan inanılmaz bir ürün bolluğu ve çeşitliliği yaratırken bir yandan da hızla ürünleri birbirine benzeştirmiştir. Ürüne dayalı farklılaştırma o kadar kısa süreli, geçici ve pahalı olmaktadır ki herhangi bir yenilik çok kısa sürede taklit edilebilmektedir.

Bu durumun yarattığı fiyat baskısından kurtulmak isteyen işletmeler ürünlerini hizmetlerle zenginleştirmeye başlamışlardır. Örneğin IBM başlangıçta sadece donanım üreten bir global şirket iken zamanla donanım satışlarını destekleyecek onlarca hizmeti de sunmaya başlamak zorunda kalmıştır. Başta bu hizmetleri tamamen ücretsiz sunarken zamanla hizmetlerin yüksek katma değerini fark edip ayrıca ücretlendirmeye başlamıştır. Öyle ki IBM artık kendini neredeyse bir hizmet şirketi olarak konumlamaktadır. İlişki tersine dönmüş hizmetler karşılığında ürünler küçük bedellerle sunulmaya başlanmıştır.

Teknolojinin gelişimiyle üretim alanında çalışacak insan gücüne daha az ihtiyaç duyulması önemli bir iş gücünün hizmetler alanına kaymasına neden olmuştur. Bu iki durum tüm dünyada Hizmet sektörünün hızla büyümesine ve yaygınlaşmasına neden olmuştur. Öyle ki Dünya Çalışma Örgütünün verilerine göre tüm dünyada hizmet sektöründe çalışanlarının oranı hem sanayi hem de tarım sektörünü geride bırakmıştır. Gelişmiş ülkelerde bu makas çok daha geniştir.

Bu durum bir çok şirketin giderek kendini hizmet şirketi olarak konumlamasını doğurmuştur. Hizmetlerin sağladığı farklılaşma ve yüksek kar marjları işletmelerin bir süre nefes almasını sağladı. Bu rahatlık dönemi de çok uzun sürmedi zamanla sunulan hizmetler de aynılaşmaya başladılar. Bunun en önemli nedeni işletmelerin odağında hala ürünlerin ve artık giderek hizmetlerinin olmasıydı. Ürünlere göre hizmetlerde müşteri kavramı daha bir merkezi pozisyona doğru kaymış gibi görünse de ana odak hala hizmetin sunulması üzerindeydi.

Hizmette farklılaşma derdine düşen işletmeler aradıkları çözümü deneyimde buldular. Hizmetin sunulmasından bir adım öteye geçerek bu sunum esnasında hatta öncesinde ve sonrasında müşterinin bu ilişkide yaşadığı bütünsel deneyimlere odaklanmaya başladılar. Bu deneyimi zenginleştiren işletmeler müşterilerinin aklından ziyade kalplerine ulaşabildiklerini gördüler.

Örneğin: Bir havayolu şirketi başlarda kendi işini yolcuları A noktasından B noktasına güvenle ve rahat şekilde taşımak olarak görürken, aynı hizmeti aynı güvenlik ve rahatlıkla sağlayan onlarca havayolu şirketi ortaya çıkınca farklılaşmak adına yolculuğun bütünsel deneyimine odaklanmak yolunu seçmek zorunda kaldı. Müşterilerini misafirleri olarak yeniden konumlandırdı ve misafirlerine unutulmaz, keyifli ve farklı bir yolculuk deneyimi yaşatmaya odaklandı. Deneyim günümüz ekonomilerinde farklılaşmanın en büyük anahtarı haline geldi.

Nöro bilimdeki gelişmeler de insanların seçimlerini ve kararlarını o kadar “akıl”lıca yapmadıklarını keşfedince “duygular” iş dünyasının parlayan yıldızı oldu. Akılda kalıcı ve hatırlanabilen duygular içinse kaliteli hizmet sunmaktan öteye Deneyimin sihirli dünyasına gitmek gerekiyor.

Tüm bu gelişmeler adına “Deneyim Ekonomisi” denilen yeni bir anlayışın oluşmasına ve her geçen gün gelişmesine ortam sağlamıştır. Deneyimin sanayi ekonomisi sonrası yeni bir ekonomi türü olup olmadığının tartışmasını iktisatçılara bırakalım. Ancak Deneyim müşterilerle duygusal bir bağ kurmanın ve farklılaşmanın en önemli ve etkili yoludur. Yeni ekonominin adına her ne dersek diyelim bu ekonominin kalbinde deneyim olgusu her geçen gün güçlenmektedir.

Bir diğer gelişmede ilişkinin diğer tarafında müşteri cephesinde yaşanmıştır. Özellikle internetin ve giderek sosyal medyanın müşterilere sağladığı iletişim gücü tüm dengeleri müşteriler lehine altüst etmiştir. Güç tartışılmaz şekilde müşterilerden tarafa geçmiştir. Bu konuyu ilerde ayrı bir başlıkta detaylandıracağız. Eski ekonominin pasif müşterisi bilgi ve iletişimin gücüyle konumunu fark etmiş ve aktif taraf haline gelmiştir. Ürün ve hizmetlerle ilgili bilgiye erişimin kolaylığı müthiş bir seçenek bolluğu yaratmış ve bu seçenek bolluğu müşteri sadakatini güçleştirmiştir.

Ürün ve hizmetlerin gittikçe benzeşmesi, seçenek bolluğu ve iletişim kolaylığı müşteri beklentilerini eski metotlarla yönetilemeyecek kadar yükseltmiştir. Eskinin fark yaratan kalite, güven, iyi performans vb. unsurları yeninin standartları oldu. İşletmelerin ayakta kalmak için bu standartları zaten sağlayıp üzerine fark yaratmak için beklentileri aşmaları gerekiyor.

Tüm bunlar işletmelerin müşteri ile olan ilişkilerini onlara bakış açılarını yeniden düşünmelerine neden oldu. İlişkinin eski boyutu olan ürün ve hizmeti kaliteli şekilde sunmanın ötesine geçerek müşterilerinin dünyasını yeniden keşfetmeleri gerekiyordu. Müşterilerinin hayatlarını özlemlerini sıkıntılarını anlayıp onların hayatlarını zenginleştirecek kolaylaştıracak anlamlı ve hatırlanabilir deneyimler yaşatmaları gerekiyordu.

Ayrıca ilişkinin boyutu da yeniden tanımlanıyordu artık müşteri ile temas edilen tüm noktalardaki ilişkiler ve etkileşimler bütünü, deneyimin alanına girmeye başladı. Buna deneyimin bileşenleri diyoruz. Örneğin bir mağaza için, müşteri daha mağazaya gelmeden karşılaştıkları reklamlar, web sitesi, sosyal medya paylaşımları, diğer müşteri hikayeleri, mağazanın fiziki durumu, içerideki ses, koku, ışık, ürünlerin sergilenişi, personelin davranışı, prova odaları, kasa, ürün ambalajı,satış sonrası hizmetler, ürünle ilgili kullanırken yaşayacağı deneyimler vb. bir çok detay deneyimi oluşturan etkenlerdir.

Bu temas noktalarının herhangi birinde müşteri açısından yaşanacak bir olumsuzluk ya da bir “vay be.!” dedirtecek sürpriz deneyimin şekillenmesine ciddi etkilerde bulunabiliyor. Tüm temas noktaları bu yeni dünyada gizli fırsatlar barındırmaktadır.

Ercan Kalit

Deneyim Ekonomisi

Son yılların popüler kavramı olan “Müşteri deneyimi” yolculuğumuza çıkmadan önce bu yolculuğun düşünsel temellerini oluşturan “Deneyim Ekonomisi” dünyasında biraz dolaşmamız gerekiyor.

Bu dünyanın en önemli yapı taşlarını Joseph Pine ve James Gilmore 1998 yılında kaleme aldıkları Deneyim Ekonomisi adlı eserlerinde attılar. Daha sonra 1999 yılında Bernd Schmitt , “Deneyimsel Pazarlama” (Experiential Marketing) isimli makalesinde deneyim kavramını yeni pazarlama anlayışının kalbine yerleştirmiştir. Apple, Starbucks, Ritz Carlton, Disney gibi şirketler yeni deneyim ekonomisinin öncülüğünü yapan ve yaşatan şirketler oldular.

Pine ve Gilmore, Deneyimi: müşteriler tarafından eşsiz, unutulmaz, sürdürülebilir, anlatılarak tekrarlanan ve şevkle ağızdan ağza tanıtımının yapılabileceği yaşantılar olarak tanımlanmaktadır. İşletme düzeyinde ise deneyim, işletmenin bilinçli bir şekilde müşterilerin ilgisini çekmek üzere hizmetlerini sahne; mallarını ise dekor ve aksesuar olarak kullanması ile ortaya çıkan bir ürün olarak tanımlamaktadır.

Bu dünyanın en temel paradigması odağın “ürün ve hizmetlerden” bunları tüketen müşterilerin (misafirler) bu süreçte yaşadığı deneyimlere kaymasıdır. Pine ve Gilmore bir adım daha ileri giderek “Deneyimi” bir ekonomik çıktı olarak konumlar. Tarım ekonomisinin çıktısı Hammaddeler, Sanayi Ekonomisinin çıktısı Ürünler, Hizmet ekonomisinin çıktısı hizmetler iken Deneyim ekonomisinin çıktısı Deneyimlerdir.

Çok popüler olan kahve örneği ile bu dönüşümü şöyle özetler:  Uluslararası piyasada satılan kahve çekirdeği bir metadır. Kahve çekirdeğinin bir firma tarafından öğütülmesi, harmanlanması ve ambalajlanıp süper markette raflarda satışa sunulması bir üründür. Bu kahvenin herhangi bir cafede demlenip masamıza servis edilmesi hizmettir. Aynı kahveyi Starbucks gibi bir cafede içmeniz ise bir deneyimdir. Ve tahmin edebileceğiniz gibi kahve ile yaratılan değer ve buna bağı olarak da ödenen ücret bu yolculukta deneyime doğru gittikçe artmaktadır. Starbucks kahve hizmetini yaşatacağı deneyimin bir sahne dekoru olarak kullanır. Oraya gitmenizin tek nedeni kahve içmek değildir.

Deneyimin yüksek değer üretimiyle birlikte sağladığı farklılaştırmayla müşteriler daha fazla ücret ödemeye hazırdırlar. Pine ve Gilmor bu ilişkiyi Ekonomik Değer Gelişimi olarak aşağıdaki grafikle özetler:

 

ekonomik-deger

Deneyimin diğer ekonomik çıktılardan (ürünler, hizmetler) farklılaşmasını sağlayan işletmeler tarafından müşterilerin (artık misafir olarak adlandırılırlar) kişisel özelliklerini, beklentilerini hayallerini dikkate alarak, onların beş duyusuna hitap ederek hatırlanabilir duygulanımlar yaratması ve yaşatmasıdır. İşletmeler bunu yaparken eskinin odak noktası olan ürün ve hizmetlerini artık deneyim sahnesinin bir unsuru olarak kullanmaktadırlar. Tüm faaliyetlerini müşterilerin kalbini fethetmeye yönelik hatırlanabilir ve keyif veren deneyimlerle sarmalamak için yeniden tanımlamakta ve organize etmektedir. Pine ve Gilmor deneyimin, işletmelerin hizmetlerini sahne, mallarını dekor ve aksesuar olarak kullandıkları bir oyun sahneleme işi olduğunu belirtirler.

Pine ve Gilmor aşağıdaki tablodaki özetlemeleriyle, ekonominin dört sunusu olan emtia, ürün, hizmet ve deneyim birbirlerinden ekonomik fonksiyon, sunum doğaları, temel özellikleri, tedarik yöntemleri, satıcı-alıcı özellikleri ve talep faktörleri açısından farklılıklarını ortaya koymuştur.

ekonomik-ayrimlar

Deneyim ekonomisi de ne ola ki? diyenlerdenseniz bir sonraki yazımızı da inceleyip daha sonra ilk yönetim kurulu toplantısında “acaba müşterilerimiz bizimle olan ilişkilerinde nasıl bir deneyim yaşıyor?” sorusunu masaya yatırmanızı öneriyorum.

Ercan Kalit