Mutsuzluğa Açlık

‘Pazartesi Sendromu Neşesi’ başlıklı bir yazıya başlamıştım, amacım Pazartesi günlerini sendrom olarak görmeye devam ettiğimiz sürece zararın bizzat kendimize olduğu konusuna dikkat çekmekti. Yarısında bırakıp bu yazıyı yazmaya başladım (bir başka Pazartesi günü farkındalığınıza sunmak üzere elbette), burada amacım başka bir konuyu gündeme getirmek.

Eğitimlerde çatışmaları ortadan kaldırmanın kişinin kendisine yararlarını anlatırken sıkça karşılaştığım bir direnç var: “Ama hocam öyle diyorsunuz da niye hep biz olumlu yaklaşıyoruz, niye hep biz taviz verir duruma düşüyoruz?”   Meydana gelmiş durumlara olumlu yaklaşmanın taviz vermek olarak düşünülmesinin iç acıtan kısmını bir an için kenara koyduğumuzda arkasında görünen yaklaşımın üzerinde konuşmaya değer olduğunu düşünüyorum.

Burada fark edilmesi gereken, her ne kadar dış dünyaya karşı inkar etsek de çatışmalarımızı ince ince sızlayan bir diş ağrısı şeklinde sürdürmenin işimize geliyor olması. Mutsuz olma statümüzü sürdürerek üç ‘kazanç’ elde ettiğimizi düşünüyoruz:

Birincisi; böylece elimizde her zaman yakınacak malzeme buluyor ve “başıma bu sefer de bu geldi” şeklinde anlatacak konu bulmakta zorlanmıyoruz. İkincisi; kendimize biçtiğimiz mazlum rolünü oynamaya devam ediyoruz, böylece başımıza gelenlerin sorumluluğunu almıyor ve başkalarını suçlayacak zemin buluyoruz. Üçüncüsü de; mazaallah mutlu olursak oluşturacağımız olumlu iklimdeki ‘aslında hak edilmiş mutluluk’ diye tanımadığımız bir kavramla baş etmek zorunda kalmıyoruz. Birer birer açalım:

“Bir bilsen ben neler yaşadım, başıma neler geldi, benim çektiklerimi kimse çekmemiştir” konulu cümlelerin arkasındaki ilgi, sevgi, önemsenme isteğini görmek gerek. Bu cümlelerin tercümesi “dinle beni, anla beni, sev beni, önemse beni, gör beni, ben varım aslında”.

“Kim ister ki bu durumda olmayı, ben mi seçtim yani mutsuzluğu, parasızlığı, sevgisizliği?” konulu cümlelerin tercümesi “eğer içinde bulunduğum duruma ben yol açtıysam bunun sorumluluğunu almam gerekir ki bu kendimle çalışmam, zayıflıklarımı kendime itiraf etmem, itirafımı kabul edip gelişmek üzere emek harcamam gerek demek. Onun yerine başıma gelenlerin ‘suç’unu uygun insanlara yıkarsam zayıflıklarımla yüzleşmek zorunda kalmam”.

“Bazı insanlar analarından şanslı doğuyor, ben onlardan değilim, kaderimde yok, kısmet değilmiş” konulu cümlelerin tercümesi de “onlar hak ediyor, ben etmiyorum”.

Her üç sözde ‘kazanç’ta da ağrı ile ıstırap arasındaki fark kadar açık bir gerçek var: Uzun süren ve zamanla tüm enerjimizi emen mutsuzluk ıstırabını nispeten kısa sürecek ancak zorlu yaşanacak bir ağrıya tercih ediyoruz. Kötü haberi benden duyun istemezdim ancak bilerek ya da bilmeyerek, farkında olarak ya da olmayarak bu bizim yaptığımız bir seçim.

Hemen “ne seçimi yaa, böyle seçim mi olur?” cümlesini kurmadan şu basit gerçeği hatırlamak gerek: Bir olasılığı seçmediğimizde diğerini otomatik olarak seçmiş oluyoruz. Konumuz özelinde bu olasılıklar da mutluluk ve mutsuzluk.

Sosyal hayat statümüzü ‘mutsuz’dan hiç olmazsa ‘karmaşık’ durumuna getirsek, iyiye doğu bir hareket başlatmış olacağız. Hareketin sonucundaki olasılıklardan birinin mutluluk olduğunun farkına varsak da yüzümüzü aydınlığa dönsek kendimiz için iyi olmaz mı sizce?

Alp Beyce

“İnsan Odaklı” Şirket Olmak

Bir önceki “Müşteri Odaklı Şirket Olmak” yazımızda bu sürecin; karşılıklı ilişkiyi ve etkileşimi gerektiren bir el ele verme süreci olduğundan, en temelde ise “müşteri odaklı” olmaktan önce “insan odaklı” bir şirket olmayı gerektiğini vurgulamıştık.

“İnsan odaklı” şirket olmak “müşteri odaklı” olmayı da içerir ancak bunu da kapsayarak aşan ve şirketin çalışanlarını da içine alan daha geniş bir yaklaşımdır. “İnsan odaklı” olmak, müşteriler, çalışanlar, ilişkide olunan bayi ve tedarikçiler, giderek henüz müşterimiz olmayan potansiyel müşterilerimizi de kapsayacak şekilde “insan”ı varoluş amacının merkezine koymaktır.

Müşteri odaklı bir işletme olmak için öncelikle tüm çalışanlarımızın müşteri odaklı olmasını sağlamamız gerekir.

  • Bunun birinci adımı varoluş amacımızın kalbinde ruhunda müşterilerimizin olmasıdır.
  • İkinci adım ise çalışanlarımızın bu varoluş amacımızı gönülden paylaşması giderek bu amaç etrafında tek vücut olarak davranabilmelerini sağlamaktır.

Varoluş amacınız her ne ise bu amaca doğru şirketin yol almasını, sadece tepe yönetimler sağlayamaz, çalışanların bütünü ile sağlayabiliriz.

Müşteri deneyimi, şirketin müşteri ile oluşan tüm temas noktalarında yaşanılan deneyimlerle oluşur. Temas noktalarında şirketi temsil eden çalışanlar bu deneyimin hem yaratıcısı hem de sunucusu olurlar. Bu noktada herhangi bir temas noktasının ve bu temas noktasındaki herhangi bir çalışanın sürecin dışında kalması mümkün değildir. Kapıdaki güvenlikçiden tepedeki CEO’ya kadar tüm çalışanlar müşterilerin gözünde o şirketin temsilcileridir.

Tüm çalışanlarımız müşteri odaklı olmadığı müddetçe müşteri odaklı bir şirket olamayız. Tüm çalışanların şirketin varoluş amacını içselleştirmeleri ve gönülden katılım ve desteklemeleri bu amacın sadece tepe yönetimin değil tüm şirketin amacı olmasını sağlayacak en kritik koşuludur.

Maalesef bunu sadece vizyon bildirgelerimizi duvarlara asarak, iç eğitimlerle bunun önemini vurgulamak ya da iş el kitapçıklarıyla sağlamak mümkün değildir.

Çalışanların varoluş amacınız hakkında “bilgi” sahibi olması yeterli değildir varoluş amacınızın anlamının kalplerine yerleşmesi gerekir.

Çalışan Deneyimi

Müşterilerine unutulmaz deneyimler yaşatacak olanlar, şirketin çalışanları olduğu için,şirketin de çalışanlarına unutulmaz bir “çalışma deneyimi” yaşatması gerekir. Bir şirketteki çalışma deneyimi müşterilere yaşatılacak olan deneyime hem dolaylı hem de doğrudan bir etki yapacaktır.

Müşteri deneyimi üzerine yapılan bir çok araştırmada deneyimi oluşturan unsurlar içinde “çalışanların müşterilere davranış ve tutumları” oldukça önemli bir ağırlığa sahiptir. Yine bir çok araştırmada müşterilerin şirketleri terk etmesinin birinci nedeni olarak yaşadıkları ürün/hizmetle ilgili aksaklıklardan öte şirket çalışanlarının onlara karşı yaklaşım ve tutumları olduğunu bize göstermiştir.

Çalışanların tutum ve davranışlarını belirleyen en güçlü etmen ise o şirketteki çalışma deneyimidir. Çalışma deneyiminin bu kritik rolünü fark eden bir çok şirket müşteri memnuniyeti kadar çalışan memnuniyetini de ölçmektedir.

İş hayatında sohbet ettiğim çalışanların büyük çoğunluğundan bizzat duyduğum ve bir çok bilimsel çalışmanın da ortaya koyduğu gibi çalışanların şirketlerinden en öncelikli beklentisi “insan yerine konulmak ve kendisine değer verildiğini görmek.” Gartner’ın yayınladığı bir çalışmada çalışanların sadece %12 sinin kendisini şirketine bağlı hissetmesi konunun önemini ve yaygınlığını bize gösteriyor.

Bir çok şirket için bu konu maalesef sürpriz doğum günü kutlamaları, personel piknikleri, futbol turnuvaları ile sınırlı. Tabi ki sevindirici gelişmelerde oluyor, ülkemizde de bazı öncü şirketlerin IK fonksiyonu altında dahi olsa çalışan deneyimini gündemlerine almaları umut verici. IK ile ilgili bazı unvanlarda da “çalışan deneyimi” kavramını görmeye başladık. Ancak IK’nın öncülüğü ve liderliği ile  başlasa da sadece IK politikaları ve uygulamalarıyla sınırlayamayacağımız bir deneyim olduğunu unutmamalıyız.

Fiziksel çalışma koşulları, iş yapma biçimleri, organizasyon yapısı, şirkete hakim olan yönetsel iklim, Şirket içi iletişim kültürü, kararlara katılım, yaratıcılığın ve gelişimin desteklenmesi, bireylerin kendini ifade edebilmesi, şirket içi sosyal yapılar, genel şirket içi kültür (yaşam biçimi olarak), adalet, sevgi ve saygı gibi evrensel insani değerlerin gözetilmesi ve yaşatılması vb. bir çok boyutu olan bir süreç.

Nasıl ki müşteri deneyimi sadece pazarlama ve satışın değil tüm şirketin bütünsel olarak yaratacağı ve sunacağı bir ilişkiler bütünüyse, çalışan deneyimi de sadece IK’nın değil şirketin bütününü kapsayan bir ilişki ve deneyimler bütünüdür. “İnsan merkezli” bir işletme olmak çalışanlarına değer vermek ve onların hayatlarına maaş dışında bir çok olumlu ve anlamlı katkı yapmakla mümkündür.

Şirketlerin müşteriler kadar çalışanlarına da hizmet etmeleri gerekir. Bu anlayışla bir çok şirket çalışanlarını “iç müşteri” olarak konumluyor. Buradaki niyeti ve yaklaşımı takdir etmekle birlikte çalışanların müşteri değil önce insan sonra o şirketin aslında gerçek sahipleri olduğunu düşünüyorum. Çalışanlarının sevgisini kazanıp onlara ilham vermeyen bir şirketin müşterilerinin gönlünü uzun soluklu fethetmesinin mümkün olamayacağını düşünüyorum.

Müşteri merkezli bir şirket olmak isteyen tüm şirketlerin, müşterilerine yaşatacakları deneyimi kurgularken gözlerini şirketin dışı kadar içine de çevirmeleri gerekir.Müşterilerin gönlünde taht kurmak için öncelikle çalışanlarının gönlünde taht kurmaları gerekir. Bu ise herşeyden önce “insan merkezli” bir anlayışı gerektirir.

Aslında giderek -özellikle hizmet sektöründe- müşteri deneyiminin çalışan deneyiminin bir yansıması olduğunu dahi söyleyebiliriz çünkü her ikisini de belirleyen şirketin genel olarak “insan”a bakış açısı ve yaklaşımıdır.

İnsana dair her konuda olduğu gibi bu konuda da kulağımıza küpe olması gereken“Samimiyetin bir teknik olmadığıdır”. İnsani değerleri, sevgiyi, adaleti, vefayı, paylaşmayı vb. taklit edemezsiniz, ..mış gibi yapamazsınız.

İnsanoğlu (yani tüm çalışanlarınız ve müşterileriniz) samimiyetsizliği anında sezen doğal radarlara sahiptir.

Ercan Kalit

99 Oktan İletişim

Trenler çıktı sahneye önce buharlılardı lokomotifte kürekçiler yol boyu kömür basıyorlardı doymak bilmez kazanına. O yol aldıkça demir ağlar yayıldı dünyaya. Otomobiller coştu sonra kaç oktanla başladık bilmiyorum, ama bol kokulu konsantre çamaşır deterjanları gibi bol oktanlı katkılı yeşil benzinler çıktı pazara.

İlişkiler tüm bunlardan onlarca yıl önce girdi Dünya’nın dağarcığına. Bir elma. Bir ısırık. İşte tüm bu karmakarışık ilişkiler manzumesinin sorumlusu. Sadece tek bir elmanın bütün yönetim kitaplarından kişisel, örgütsel vs. vs. gelişim kitaplarına konu olan ilişkilerin sorumlusu olması yüzde bir gülümseme sebebi en azı.

İletişim ilişkinin yakıtı. Keşke bir pompada iletişim için olsaydı. Baktık ilişki karmaşıklaşıyor yanaşıp en kalitelisinden iletişimle doldursaydık depomuzu. Elde laktozsuz yağsız sütle renklenmiş kahveleriyle iletişim pompası önünde uzayıp giden insan kuyrukları. Onlarca selfie. #iletişimkuyruğu eklentili paylaşımlar.

Hastalanınca stres, itişince iletişimsizlik. Kesin ve doğru teşhisler. Yaşayan şirket sunumlarında kurumsallaşma çalıştaylarında en sık kullandığımız kelime iletişim. Düşünsenize iki kişilik bir çatı altında bile onlarca kere ifade etmeye çalıştığımızla algılanan farklı olunca çıkan tartışmaları. Bunu 10’la 100’le 1.000’le çarpın ve ortalama bir şirketin günlük devinimi içinde yaşanan çatışmaları hesap edin. Hal böyle olunca iletişim doğru olursa şirketlerin performansı da katlanarak artıyor. Özellikle içinde yer aldığımız coğrafyada düşüncelerimizi direk olarak ifade etmek yerine etrafında dolanma daha kısa değimiyle ima etme yolunu seçiyoruz. Ya tam paylaşmıyoruz. Ya elçi kullanıyoruz. Durum böyle olunca iletişemediğimiz karşı taraf kendi yargılarına göre bir çıkarımda bulunuyor ve çoğu zaman bizim iletmek istediğimiz ile çıktı arasında dağlar kadar fark oluyor. Ve sonuç: ilişki iyice karışıyor.

Patronlar yöneticiler çalışanlarını suçluyor çıkan sonuçlar yüzünden. Çalışanlarsa ne istedilerse yaptık yaranamadık söyleminde takılı kalıyor. Yönetimde alınan kararların vahiy yoluyla çalışanlara ulaşması bekleniyor. Ancak, çalışanların böyle bir ruhani kimliği olmadığı için ulaşan bir şey olmuyor.

Çözüm aslında hiç zor değil. Spor yapmak, öğün atlamamak, düzenli uyumak, güneşle haşir neşir olmak kadar basit. İletmek istediklerinizi açık seçik söylemek çözüm. Açık seçikten kasıt karşınızdakinin iletişim tarzına uyum sağlayarak açık seçik söylemek. Kimine çok detay anlatmak lazım kimisine kısa ve özet. Aile şirketlerini ele alalım. Ailenin şirket yönetiminde olmayan üyeleri sürekli merak içerisinde ne olup bittiğine dair. Elde büyüteç sürekli kanıt iz peşindeler. Aileden şirket yönetiminde olanlarsa operasyona boğulmuş halde bırakın aile üyelerine bir şeyler anlatmayı yıllardır doğru dürüst tatil yapmamışlar.

Piramit hep ters memlekette. En üstte olan yöneticilerin vizyon ve strateji belirleyip geleceğe bakmaları gerekirken kendilerini A4 kağıt giderini azaltmaya uğraşırken buluyorlar. Bir süre sonra ölçek kayboluyor milyonlarca dolarlık yatırımla üç paket tuvalet kağıdı aynı önem derecesine iniyor. Hatta milyonlarca dolarlık yatırımla ilgilenecek ne zaman ne güç kalıyor bir süre sonra. Bir deniz feneri düşünün baş aşağı duruyor. Denizi gökleri ufku aydınlatması gerekirken ayak ucuna zar zor ışık tutuyor. Böyle olunca uzun soluklu stratejilerin yerini anlık taktikler gündelik işler alıyor. Oysa hedefler, amaç açık olarak paylaşılıp çalışanların katılımı sağlansa. Yetki dağıtılsa ve fener tekrar başı dik şekilde ufku aydınlatsa daha güzel olmaz mı?

Çözüm: iletişim.

Konuşun, paylaşın, sorgulayın tekrar konuşun.

Özgür Baykut